La prise d’initiative, la compétence comportementale à rechercher

Ainsi, en complément des compétences propres à chaque métier, les compétences comportementales ou soft-skills recherchées par de plus en plus d’entreprises sont la responsabilisation et la prise d’initiatives. Au-delà de la recherche de l’oiseau rare qui viendrait parfaitement s’inscrire dans les attentes et compléter l’équipe, quelles sont les actions managériales concrètes qui permettent d’encourager ce nouvel état d’esprit si recherché ?

Porter une attention prioritaire aux compétences comportementales

La recherche de compétences de Savoir-Être en complément des compétences métier n’est pas nouvelle. C’est déjà depuis un moment un élément clé des processus de recrutement. Ce qui peut être un changement, c’est en premier lieu d’apporter aux compétences comportementales une attention prioritaire, avant même les compétences métier. On entend de plus en plus parler d’entreprises qui recrutent prioritairement sur l’état d’esprit, le potentiel, quitte à assumer de former sur les compétences métier.

Ce qui change aussi, ce sont les soft-skills recherchées. C’est en effet en définissant de façon précise les comportements nécessaires pour satisfaire les clients que les entreprises vont se donner les moyens de développer à moyen terme leur performance. Une fois ces compétences de savoir être bien identifiées, elles pourront être traduites dans les processus de recrutement, dans des formations spécifiques proposées aux collaborateurs en poste, et aussi dans les messages managériaux pour bien expliquer aux équipes quels sont les attendus au niveau comportemental. 

Définir des zones d’autonomie réelles 

Il y a encore quelques jours, j’ai demandé à un groupe de managers avec lequel je travaillais quels étaient les comportements de leurs équipes attendus par leurs clients. Puis une fois ce travail effectué, je les ai interrogés sur comment ils pouvaient, par leur management, susciter ces comportements auprès de leurs équipes. Si la réponse à la première question a été facile (être proactifs, être forces de proposition, etc.), la transposition dans leurs actions managériales a été plus compliquée. Pourtant c’est bien par ses postures et actions concrètes qu’un manager sera modélisant et suscitera en reflet des comportements attendus de la part de ses collaborateurs.

C’est le principe de la Symétrie des attentions qui se traduit par considérer son collaborateur comme son premier client. https://www.inspirations-management.fr/faire-collaborateur-premier-client-enjeux-postpandemiques/

Si je souhaite que mes équipes montrent plus de responsabilisation, quelles zones d’autonomie concrètes vais-je leur laisser ? Si je souhaite qu’elles soient plus proactives, quelles latitudes ont-elles par rapport aux process et fonctionnements en place ? Si je veux qu’elles prennent des initiatives, sur quels sujets est-ce possible ? Et quel droit à l’erreur leurs est accordé ? 

Mettre en place en nouvel état d’esprit nécessite de challenger le cadre de travail existant, de partager de façon précise ce qui est non négociable, et de définir les zones de liberté réelles que l’on va accorder individuellement et/ou collectivement à ses collaborateurs. A commencer par les sujets qui les concernent au quotidien, sur lesquels le manager va pouvoir les encourager à être force de proposition et à prendre des initiatives.

Challenger son besoin de contrôle pour accepter toujours plus la prise d’initiatives

Pour pouvoir, en tant que manager, challenger le cadre de travail et laisser des zones d’autonomie à ses collaborateurs, il est aussi nécessaire d’être lucide quant à son besoin de contrôle. Laisser des zones d’autonomie, lâcher le cadre, ne pas tout contrôler peut en effet s’avérer être très difficile et déstabilisant pour certains managers. Du fait de leur propre vision de ce qu’est un manager. Parce que cela vient challenger ce qu’on leur a demandé jusqu’à maintenant. Et aussi parce qu’on leur demande d’être garants du résultat et que cela peut être traduit par certains managers par le besoin de savoir tout ce qui se passe.

Tout acte de micro-management va bien entendu avoir une contrepartie à l’opposé d’une responsabilisation des collaborateurs. Pour développer la prise d’initiatives de ses collaborateurs, il est donc nécessaire qu’un manager soit au clair sur son rapport au contrôle et apprenne à le challenger et à le mettre à distance au quotidien.

Les entreprises ne peuvent plus se passer aujourd’hui de l’énergie de leurs collaborateurs. La prise d’initiative de chacun est une clé de leur performance. Cela nécessite de challenger les paradigmes managériaux et de transformer les postures et pratiques managériales pour favoriser la responsabilisation des équipes. Cela tombe bien, c’est en phase avec les nouvelles aspirations au travail des collaborateurs.