Pourquoi être un manager coach en 2025 est plus que jamais d’actualité ?

Le contexte actuel est-il favorable à la posture de coach ?

Depuis quelques années, les environnements de travail connaissent une transformation sans précédent. Le télétravail et les modèles hybrides se sont imposés comme la norme, même si certaines entreprises souhaitent le retour au 100% au bureau. Les managers doivent le plus souvent jongler entre des équipes physiques et distantes.

L’intelligence artificielle s’intègre à tous les niveaux, automatisant des tâches, facilitant la prise de décision, mais complexifiant aussi la gestion des relations humaines en poussant les attentes en matière d’interactions humaines de qualité.

Les générations Y et Z, qui dominent progressivement les effectifs, recherchent des environnements où le travail a du sens. Ils valorisent davantage l’autonomie, les retours constructifs en temps réel, une reconnaissance authentique de leurs contributions et une évolution rapide (Même si le salaire reste un point essentiel dans leur choix de travail).

Ces évolutions placent le manager face à une double pression : maintenir des performances élevées tout en répondant aux besoins émotionnels et au développement de ses collaborateurs. Il doit trouver un mix entre humains et technologies et toujours garder à l’esprit la priorité de la montée en compétence de ses équipes pour atteindre la performance attendue. Dans ce contexte, le rôle du manager évolue et la posture de coach reste essentielle.

Le manager coach : de quoi parle-t-on plus précisément ?

Le manager coach est un catalyseur de croissance : son rôle est de favoriser l’apprentissage et l’autonomie tout en restant orienté sur la performance collective et individuelle.

Cela implique de donner des feedbacks réguliers sur les résultats bien sûr mais aussi de faire prendre conscience du caractère inadapté de certains actes et comportements et d’aider les collaborateurs à en adopter de nouveaux.

Il y a beaucoup de mythes à déconstruire sur le rôle de coach d’un manager : ce n’est pas de la « câlinothérapie », « le monde des bisounours » ou une posture passive. La posture de manager coach est une approche exigeante pour guider et challenger ses équipes. S’il n’y a que de la bienveillance, on n’aide pas le collaborateur à grandir. S’il n’y a que de l’exigence et une demande de résultats, on ne motive pas le collaborateur à progresser. Il y a donc un équilibre dans la posture à trouver.

Les étapes clés de la posture de manager coach

L’approche du manager coach est concrète, elle allie coaching et accompagnement du changement. Elle repose sur quelques principes clés :

• Créer chez son collaborateur un déclic lui donnant vraiment envie de changer de comportement (Prise de conscience),
• L’aider à comprendre les motivations profondes de ce comportement pour qu’il identifie comment le faire évoluer (Introspection),
• Bâtir un plan d’accompagnement dans une logique des petits pas (Apprentissage),
• Entretenir sa motivation à changer sur la durée (Accompagnement dans la mise en pratique).

Cela peut être un processus long et complexe si le manager est amené à changer un comportement profondément ancré chez un collaborateur. Ne dit-on pas qu’avant de remplir une nouvelle tasse de thé il faut déjà vider la première ? Cela peut être plus facile quand on forme une jeune recrue qui n’a pas encore pris de mauvaises habitudes.

Pour y arriver, se contenter de pointer les insuffisances puis de demander au collaborateur de s’améliorer est une injonction stérile (le fameux « Yakafocon ! »).

Il y a 3 types de compétences : le savoir (la connaissance technique), le savoir-faire (la mise en pratique) et le savoir-être (les comportements). Plus la montée en compétence concerne les soft skills, plus cela implique une remise en question profonde touchant à la personnalité du collaborateur, et plus il est nécessaire de mettre en place un accompagnement tout en finesse. 

La démarche du manager coach par l’exemple

Pour comprendre la démarche, prenons l’exemple d’un problème de savoir être : un collaborateur compétent dans son métier mais qui a des accès de colère dans certaines circonstances qu’il n’arrive pas à contrôler.

Pour avancer avec son collaborateur, la première étape de la démarche du manager coach est la prise de conscience. Dans notre cas de problème de savoir être, la méthode peut être la suivante :

• Le manager doit tout d’abord faire prendre conscience au collaborateur de l’image qu’il renvoie à ses collègues, sa hiérarchie, voire à ses clients. C’est par une démarche maïeutique, c’est à dire en posant des questions au collaborateur, que le manager va faire émerger de la part de la personne elle-même les réponses quant à son image perçue. 
• Dans un second temps, le manager va interroger son collaborateur sur son intention et sur l’image de lui-même qu’il souhaite envoyer aux personnes de son entourage professionnel. 
• Dans une troisième étape, le manager va alors interroger son collaborateur pour savoir si le comportement colérique qu’il montre parfois est en phase avec son objectif en termes d’image de lui-même.

Cette démarche qui consiste à « mettre le ver dans le fruit » peut prendre un certain temps et se faire en plusieurs phases … C’est la phase introspective. Derrière un comportement colérique peut finalement se cacher une peur profonde. Le collaborateur est peut-être angoissé car il a de nouvelles compétences à acquérir et il peut avoir peur de ne pas être à la hauteur – ce qui peut s’exprimer par de la colère car il n’ose pas avouer sa peur de ne pas y arriver.

Alors bien sûr, le manager n’est pas « un psy » mais il doit avoir une approche délicate et positive pour faire grandir son collaborateur presque « malgré lui ». En effet le désir de changer de comportement est rarement spontané. Il faut donc créer un choc… acceptable. Et il faut parfois mettre le collaborateur face aux conséquences néfastes de son comportement pour le pousser à réagir différemment. Mais l’approche doit être subtile car il faut veiller à ce que cette confrontation n’éveille pas, en étant trop brutale, une réaction de rejet contre-productive.

Comme dans toute conduite du changement, il peut y avoir une phase de déni, puis une phase de rejet de la responsabilité sur les autres puis enfin une phase de « honte » sur son propre comportement avant de basculer dans un changement comportemental. C’est la phase « apprentissage » attendue pour passer à l’action de façon progressive.

Le manager a tout intérêt à s’appuyer sur des éléments factuels incontestables pour étayer son propos et éviter toute opinion et sentiment qui desservirait son approche. Il doit présenter le changement comportemental attendu comme une démarche d’apprentissage comme une autre. Bien évidemment, il doit être vigilant et proposer des objectifs en accord avec les valeurs de la personne sinon le rejet sera immédiat. Pour encourager le collaborateur, il peut s’appuyer sur des changements réussis par le passé et montrer que l’objectif est tout à fait réaliste.

Le manager doit accompagner dans la durée son collaborateur en envoyant régulièrement des feedbacks, et félicitersur les avancées même si elles ne sont que partielles. C’est cette dernière phase qui consolidera les changements et qui motivera le collaborateur. 

Devenir un maïeuticien et poser des questions au collaborateur

Une compétence clé du manager coach est donc sa capacité dans l’art du questionnement. Cela doit être fait en intelligence situationnelle et c’est un art difficile à maîtriser surtout si l’entreprise est dans une culture qui privilégie l’affirmation et la détermination. Le manager coach, par ces questions, doit chercher à gagner et à renforcer la confiance de son collaborateur. Les questions ouvertes sont à privilégier ainsi que le « questionnement vertical » pour affiner la prise de conscience. En fait, le manager doit souvent creuser, relancer sur la même thématique pour accroitre la prise de conscience, favoriser l’envie de changer et établir un plan d’actions correctif. Il faut bien sûr préparer quelques questions en amont mais ne pas les planifier outre-mesure car Le manager donnerait alors l’impression qu’il a, à l’avance, une idée arrêtée sur ce qu’il souhaite. Il est préférable de chercher plutôt à rebondir sur ce qui est dit.

Le manager doit être clair sur l’objectif qu’il poursuit et montrer que son intention est en « zone verte » c’est à dire qu’il veut vraiment aider son collaborateur à grandir et non pas le mettre en difficulté.  Il faut aider le collaborateur à prendre conscience de ces mécanismes mentaux par un questionnement adapté. Le manager doit lui-même adopter une posture empathique mais en même temps oser sortir son interlocuteur de sa zone de confort. C’est pour cela que les faits sont ses meilleurs amis !

Il ne doit pas craindre la confrontation d’idées mais éviter l’affrontement de personnes et donc ne pas émettre de jugement qui risque de braquer le collaborateur. Ce qui serait bien sûr totalement contre-productif.

Organiser l’apprentissage

Le collaborateur doit être amené pas à pas à maîtriser son nouveau comportement. Il faut donc désapprendre un comportement profondément ancré et le remplacer par un nouveau. Pour un apprentissage réussi, il est nécessaire de travailler sur les 3 dimensions tête – cœur – corps :  déjà qu’au niveau de la tête ce soit bien clair, qu’il y ait le cœur aussi c’est-à-dire l’envie, et enfin savoir comment s’y prendre (le corps) pour que ce soit une réussite.

La pratique, l’entraînement sont les clés de tout apprentissage. Le manager peut proposer des exercices de mise en situation correspondant à la réalité du terrain. Il peut aussi donner un objectif comportemental lors d’une prochaine réunion et multiplier les occasions de mise en pratique. La difficulté peut être graduée pour permettre aux collaborateurs d’être dans une logique de succès progressifs et de confiance accrue.

Le manager veillera à adapte la montée en compétence en fonction des progrès obtenus.  Il devra surmonter les inévitables difficultés pour entretenir durablement la motivation. Il faudra parfois aider le collaborateur à reconnaître ses succès, à être davantage à l’écoute de ses ressentis pour mieux se contrôler et éventuellement explorer les causes de résistance ou de rechute.

L’humain conserve une place centrale dans les organisations. Il est donc plus qu’essentiel de développer des compétences comportementales et relationnelles de grande qualité. La posture de manager coach est clé dans le développement de ces compétences de savoir-être.

Alors, plus de doute ? Longue vie au manager coach !