Laisser la place ou comment lâcher le contrôle

L’empowerment (ou autonomisation) des collaborateurs

Nous sentons bien chez beaucoup de nos clients l’envie de développer le pouvoir d’action des collaborateurs. Les managers veulent des collaborateurs plus autonomes, qui fassent des suggestions et prennent des initiatives. Et en même temps, ils sont souvent perdus face à cette génération qu’ils ne comprennent pas toujours.

Leurs valeurs sont-elles si différentes des générations passées ?

Les jeunes générations ont envie de s’éclater, de s’amuser (comme nous, non ?). Ils sont sûrement plus curieux, plus ouverts au monde et créatifs que leurs aînés. Ils ont envie – la notion de désir est cruciale chez eux – d’audace, de faire des choses différentes. Ils voyagent beaucoup plus, et dans le monde entier. Ils sont dans la mouvance de l’Entreprise Libérée, du fait de leur éducation, ils ont un rapport à l’autorité différent, ils veulent une relation gagnant/gagnant avec l’entreprise et pour cela, les managers doivent apprendre à lâcher le contrôle pour s’adapter.

A l’avènement de l’ère industrielle, le pouvoir était clairement à la direction, le contrôle était de mise. Et encore aujourd’hui, certains managers restent dans la posture de celui qui dicte comment faire et qui contrôle.

Le monde ayant changé, on sait très bien que c’est la personne qui est au plus près de la tâche à exécuter ou qui est au contact direct du client qui sait le mieux ce qu’il y a à faire ou à modifier. Pour cela, il faut lui « laisser la place », lui faire confiance et lui donner le pouvoir de décider de son organisation de travail. Quand on procède autrement, on le déresponsabilise et on l’infantilise.

Les jeunes générations ne veulent plus être traitées comme des enfants

Vouloir être traitées en adultes est une belle leçon de maturité ! Bien sûr, ce n’est possible que si le projet est partagé et que chacun est au clair quant aux missions qu’il a à remplir. Si on divise trop le travail, cela freine la coopération et crée des jeux de pouvoir. On compte 90 000 heures travaillées en moyenne par tranche de 10 ans, une majorité de salariés ont donc envie d’être de véritables acteurs de leur vie professionnelle et de devenir ce qu’on appelle des collaborActeurs. Quelle bonne nouvelle !

L’enjeu est de libérer la parole et d’être dans l’authenticité afin d’accroitre la qualité de la relation, de la réflexion collective et de l’innovation. Des innovations stratégiques, organisationnelles, scientifiques ont été souvent menées dans les entreprises. Nous sommes maintenant à un virage où ce sont les habitudes de travail, les pratiques managériales, les façons de penser son travail qui méritent attention. Comment mobiliser, engager les collaborateurs et valoriser « l’intelligence humaine » ?

Les peurs apparaissent alors …

Si je laisse les jeunes collaborateurs dire ce qu’ils pensent ou faire ce qu’ils veulent, ne vont-ils pas faire n’importe quoi ? N’y aura-t-il pas des abus ? A quoi vais-je servir en tant que manager ?

Will Schutz, psychologue américain, est arrivé à la conclusion suivante : « pour qu’une équipe soit performante, il faut qu’elle ose dire ses besoins et ses peurs et qu’elle renonce à avoir à priori raison ». Or, très souvent, quand les choses vont mal et que les directions prennent peur, au lieu de libérer les énergies, de responsabiliser les collaborateurs et de récupérer leurs idées pour améliorer la situation, ils demandent plus de reporting, de comptes-rendus, etc. Ce contrôle vise à réduire leur stress et l’incertitude liée à la situation ; c’est une réaction réflexe et malheureusement dommageable car contreproductive.

C’est quoi exactement le contrôle ?

« Le contrôle, c’est l’action, le fait de contrôler quelque chose, un groupe, d’avoir le pouvoir de les diriger »

Faire le point sur son rapport au contrôle est crucial.

• Est-ce que je suis à l’aise quand les autres m’influencent, drivent un projet ?
• Est-ce que je pense qu’un jeune peut être plus compétent que moi ?
• Est-ce que je peux manager quelqu’un alors que je ne maitrise pas son métier ?
• Est-ce que j’accepte de ne pas assister à des réunions menées par mes collaborateurs ?
• Est-ce que j’accepte les remarques de mes collaborateurs ?
• Suis-je le même avec mes homologues ? mes collaborateurs ? ma hiérarchie ?

Il reste encore un long chemin à parcourir à commencer par les dirigeants masculins car selon un sondage du site d’emplois Qapa.fr, ils ne sont que 12% à bien prendre les remarques de leurs collaborateurs contre 32% des femmes managers.

Ce sujet est en lien direct avec l’estime de soi. Moins j’ai confiance en moi, moins j’ai confiance en l’autre et plus je « verrouille » tout ce que je peux afin de me rassurer. Je reste dans le « Faire » et l’« Avoir » et je ne suis pas dans l’ « Etre »…

L’approche de Will Schutz

Will Schutz a développé la Théorie FIRO®* Fundamental Interpersonal Relations Orientation (Orientation Fondamentale des Relations Interpersonnelles) pour mesurer et prédire l’interaction entre les personnes avec un objectif clair : assembler les personnes de telle manière qu’elles constituent les équipes les plus productives possibles en nourrissant leur estime de soi.

Il part du principe que pour nourrir son estime de soi, chaque être humain a 3 besoins :

Besoin de se sentir important, d’avoir des activités avec d’autres, avoir de la valeur et ne pas être rejeté ; c’est la dimension de l’Inclusion  Dedans ou dehors.

Besoin de se sentir compétent ; c’est la dimension du Contrôle : prendre en charge, influencer, orienter, décider, avoir de l’impact sur, être capable de faire face aux situations qui se présentent à soi. Il s’agit du désir de contrôler les autres ou de ne pas avoir à les contrôler. La peur associée est de ne pas être perçu comme compétent  Dessus ou dessous

Besoin de se sentir digne d’être apprécié ; c’est la dimension de l’Ouverture : Etre sincère, authentique, exprimer ses vrais sentiments et opinions, être en ouverture totale au sein du groupe. Pas de secrets. Pas de rétention d’information. Les réponses à toutes les questions sont vraies et rien n’est caché Ouvert ou fermé

Ces trois besoins et leurs peurs associées sont souvent au niveau de l’inconscient. Le modèle de Will Schutz aide chacun à avoir une observation et une réflexion pour être au clair quant à ses 3 besoins et à son degré de maturité relationnelle dans les interactions avec ses interlocuteurs.

Si on considère les zombies comme une métaphore des difficultés d’une vie d’entreprise, la série d’horreur américaine The Walking Dead vous emmène à la rencontre d’une panoplie de managers aux tempéraments bien différents. En effet, au fil des épisodes et face à ce monde bouleversé par l’arrivée de zombies, les humains s’organisent et se retrouvent sous la coupe de leaders. On trouvera alors le héros Rick Grimes dans la catégorie des managers modélisant, privilégiant l’esprit d’équipe, l’intelligence relationnelle et la décision collective… quand le personnage du Gouverneur représentera le leader « pyramidal » qui impose sa vision sans se soucier des équipes qu’il gère.

The Walking Dead crée par Frank Darabont et Robert Kirkman

Cet article est un extrait de notre Livre blanc :
10 idées sur le management inspirées par les jeunes (Nouveauté 2018)