La confiance exclut le contrôle !

Ou comment sortir des idées reçues pour libérer les énergies de ses collaborateurs au service de la performance.

« La confiance n’exclut pas le contrôle » – Cette expression est devenue une sorte de mantra dans les entreprises ; nous l’entendons de façon régulière au cours des séminaires que nous animons.

Cette citation est tellement ancrée sous forme de certitude qu’elle n’est pas challengée. Elle prend la forme d’une injonction paradoxale dans une période où il est nécessaire de libérer les énergies et les prises d’initiatives des collaborateurs pour répondre aux attentes de ses clients.

Redonner du sens à la confiance

Les mots ont un sens et quand on le perd on crée de la confusion. Ainsi en va-t-il de la confiance qui est toujours citée à juste titre comme un élément indispensable à la réussite d’une équipe.

D’après le Larousse, la confiance est le « Sentiment de quelqu’un qui se fie entièrement à quelqu’un d’autre, à quelque chose ». Si on suit cette définition, travailler en confiance induit pour un manager de se fier à ses collaborateurs dans leur travail. C’est aussi un état d’esprit porteur de sens : considérer que l’être humain s’accomplit dans un juste équilibre entre la liberté et la contrainte.

Or, en parallèle, le rôle traditionnel d’un manager est d’être garant que la mission va être réalisée et que le travail va être bien fait ; ce qui induit d’avoir un regard sur le travail et sur l’état d’avancement des tâches à accomplir.

L’expression « la confiance n’exclut pas le contrôle » est le fruit de cette double nécessité : avoir une relation de confiance, source de motivation tout en ayant un œil sur la réalisation de la mission. Le problème c’est que cette expression devenue, à force d’être répétée, un principe managérial, porte en elle une contradiction qui sert plus à justifier le contrôle qu’à favoriser la confiance.

Clarifier les attentes vis-à-vis des managers

Mettre en priorité le contrôle dans la mission d’un manager n’est pas forcément un problème dans un contexte de certitude et de prévisibilité du business qui nécessite pour répondre aux demandes clients de mettre en place un process efficace.

La tendance des dernières années, auxquelles sont confrontées de plus en plus d’entreprises, est une exigence de plus en plus forte de leurs clients, marquée notamment par une demande de réponse individualisée. Dans ce nouveau contexte, une clé est la réactivité qui nécessite de donner la main aux équipes en contact avec les clients pour apporter une réponse adaptée à leurs attentes.

Dans ce nouveau paradigme, faire confiance à ses équipes afin qu’elles sachent s’adapter pour apporter la bonne réponse à chaque client devient une clé de réussite. Cela implique de challenger les process et les fonctionnements. Et cela induit aussi de faire évoluer les états d’esprits et les postures managériales.

Les entreprises, si elles souhaitent réellement s’adapter aux exigences de leurs clients, doivent clarifier leurs attentes vis-à-vis de leurs managers :

• Souhaitent-elles qu’ils soient en priorité dans le contrôle ?
• Ou ont-elles besoin qu’ils favorisent dans leurs pratiques la confiance, pour induire des prises d’initiatives au bénéfice des clients et donc de la performance ? Et donc qu’ils soient dans la confiance vis-à-vis de leurs équipes ?

Trouver l’équilibre entre cadre et autonomie

La réponse n’est bien évidemment pas binaire ; il ne s’agit pas de passer du tout contrôle à la confiance absolue et aveugle.

Pour pouvoir donner de l’autonomie dans l’entreprise (qui n’est pas de l’indépendance !), il est nécessaire d’avoir un cadre très clair : but commun partagé, objectifs individuels et collectifs, répartitions des rôles, modes de fonctionnement … C’est dans ce cadre protecteur pour l’entreprise comme pour le collaborateur que les zones d’autonomie seront définies et que les collaborateurs pourront occuper leurs champs de liberté.

Ces zones d’autonomie se situent prioritairement dans la façon d’effectuer leur travail, en faisant confiance aux équipes pour savoir ce qu’elles ont à faire. Cela comprendra la liberté pour prendre des initiatives au service de la satisfaction des clients. Et cela pourra aussi inclure la capacité donnée aux équipes d’être forces de proposition pour challenger le cadre et améliorer la réponse aux clients.

Le rôle du manager dans ce mode de fonctionnement est dans un premier temps de vérifier que le cadre de travail est bien compris de chacun, et au besoin de le clarifier. Le manager est dans une posture ressource et si contrôle il y a, c’est avant tout pour s’assurer que ses collaborateurs ont la bonne compréhension et les bons moyens pour travailler. Si c’est le cas, les collaborateurs vont pouvoir s’engager dans leur travail et le résultat suivra.

Instaurer une confiance durable

« La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres » Albert camus

Que souhaitez-vous dans votre entreprise : de la conformité ou des initiatives ?

De la réponse à cette question va découler votre choix de conserver une culture managériale où « la confiance n’exclut pas le contrôle », ou tout au contraire de challenger cette idée reçue et de mettre en priorité des pratiques de confiance !

A vous la transparence, les entretiens authentiques, les réunions de feedback croisé, les ateliers de brainstorming et les workshops d’intelligence collaborative, car souvenez vous vos collaborateurs sont vos premiers clients !

Didier Duffaut, co fondateur d’Inspirations Management évoque la place de la confiance dans un management aussi efficace que bienveillant dans une vidéo