Apprenez à gérer 8 personnalités difficiles en management

Posons le contexte des conflits en entreprise

Que ce soit dans une petite équipe ou une grande organisation, les managers font bien évidemment face à des personnalités variées et à des situations complexes, voire tendues. Les conflits peuvent surgir de comportements difficiles ou d’enjeux mal gérés. En tant que manager, il est essentiel d’identifier rapidement les profils qui peuvent créer des tensions, afin de mieux anticiper et gérer ces situations. Il s’agit de relever ces défis avec confiance et sérénité. Le manager peut se retrouver face à un collaborateur en résistance perpétuelle, face à un pessimiste constant ou encore confronté à un collaborateur qui crée en permanence des tensions !

Chaque manager doit savoir naviguer dans ces cas complexes pour préserver la cohésion de l’équipe et la performance collective. Pas toujours simple quand on est un manager en début de carrière et cela reste compliqué même quand on est plus expérimenté…

Quels enjeux managériaux sont en jeu face à des personnalités difficiles ?

Avant toute chose, il est essentiel de bien intégrer les enjeux qu’il y a à gérer les personnalités difficiles quand on est manager. En effet, cela peut avoir des conséquences pour les collaborateurs de l’équipe mais également pour les autres services, les hiérarchiques voire les fournisseurs et les clients.

Cela génère au mieux une perte de temps mais surtout cela peut créer une mauvaise ambiance au niveau de l’équipe, et du stress pour certains. De cela peut découler une baisse de la cohésion, de la motivation et de la performance de la totalité de l’équipe ou de certains collaborateurs.

Dans certains cas, cela peut même aller jusqu’à des accidents, de l’absentéisme, des arrêts maladie à répétition et augmenter le turn-over. Certains peuvent basculer dans le simple présentéisme : c’est à dire « je fais le minimum sans initiative aucune ». Il y a donc également des enjeux économiques énormes à réussir à bien gérer les collaborateurs à personnalité difficile.

Comment repérer les personnalités difficiles ?

La personnalité difficile n’est bien souvent au départ, qu’une personnalité profondément motivée. Elle peut être mise en difficulté ou elle veut échapper à une contrainte, une difficulté. Elle veut repousser une limite, face à un déficit ou une erreur d’organisation ou de management par exemple. 

Il s’agit de repérer les signaux faibles le plus tôt possible sans tomber dans la caricature de l’interprétation à la moindre erreur. Une personnalité difficile se repère dans la récurrence de ses comportements et pas dans le fait exceptionnel. Il s’agit de faire la différence entre « Trait et Etat »

• Le trait est une caractéristique constante 
• Un état est un état passager lié aux circonstances

Autorisez le droit à l’erreur, pour continuer d’encourager l’initiative dans l’équipe. Et ce serait dommage, qu’à cause d’une seule personne de l’équipe qui n’adopte pas un comportement correct, le collectif soit sanctionné.

On ne peut pas changer de personnalité mais on peut faire modifier son comportement

Quand nous abordons ce sujet lors de formation ou de coaching individuel ou d’équipe, il nous est souvent dit qu’on ne peut pas changer de personnalité. Effectivement, nous préférons parler de changement de comportement. 

Et ce changement-là est tout à fait faisable lorsqu’un comportement naturel dessert la personne, peut lui nuire, ou nuire également aux autres. Encore faut-il qu’il y ait une prise de conscience ! En effet pour changer, il est nécessaire au préalable que chacun reconnaisse les comportements qui le font basculer dans ce qu’on appelle la zone rouge. Cela signifie que le manager doit mieux se connaitre pour mieux gérer ses réactions mais aussi inviter chaque membre de l’équipe à être également dans la connaissance de soi. Cela favorise les prises de conscience, afin de réussir à être proactif face à une personnalité difficile. Alors, on reste bien dans ce qu’on appelle la zone verte.

Réagir sans s’emporter et être orienté résolution de problèmes

Trop souvent, le manager peut se focaliser sur la personne et s’énerve ! Il ne faut surtout pas le confronter ou le recadrer publiquement ! Il faut éviter d’utiliser le « TU » au lieu du « JE », de s’en prendre à lui, à sa personnalité plutôt qu’aux faits et à ses comportements. Eviter aussi de s’attendre à un changement rapide et durable pour ne pas avoir à gérer sa déception et sa frustration. 

Il s’agit d’être focus sur la situation et sur la résolution du problème. Le principe est donc d’être dans la proactivité et de choisir son comportement et pas du tout d’être dans la réactance. Il est préférable de conduire un entretien à froid en prenant en compte la personnalité de votre interlocuteur. 

La réactance, c’est agir sans réfléchir, laisser l’émotion nous envahir, et risquer d’être dans des comportements destructifs. En psychologie sociale, la réactance est un mécanisme de défense psychologique. C’est une réaction émotionnelle négative qui est engendrée lorsque l’on subit une menace ou une perte de liberté. Rester dans la proactivité, c’est réussir à prendre de la hauteur, donner la priorité à la relation, et de fait adopter un comportement juste en intelligence situationnelle.

Un principe clé : faire du préventif plutôt que du curatif !

Agir le plus tôt possible pour éviter les dérives et débordements. Nous conseillons à tous les managers de bien fixer le cadre et les règles du jeu au sein de leur équipe, tant au niveau de l’organisation que des comportements attendus. Il s’agit d’être clair sur ce qui est un comportement acceptable et un comportement inadmissible. Il est beaucoup plus facile pour le manager de recadrer, à partir du moment où le cadre a été défini.

S’adapter oui mais jusqu’à un certain point !

S’adapter ne veut pas dire qu’il faut accepter le comportement de l’autre, le valider et le trouver normal. Se sur-adapter ne donnera pas envie à la personne de faire des efforts comportementaux. Cela peut même devenir injuste pour les autres membres de l’équipe, et pire, faire naître une viralité négative dans l’équipe. Face à des personnalités difficiles, nous conseillons vivement d’être le plus assertif possible.         C’est-à-dire d’oser dire les choses mais toujours dans le respect de la personne. Le manager doit également se méfier des retours sous forme d’opinions sans faits saillants.

Comment se comporter, en tant que manager, face à ces 8 personnalités difficiles ? 

1. Le Résistant

Celui qui refuse systématiquement tout changement, ralentissant l’évolution du projet. Comment le convaincre et l’amener à coopérer ?

Avec cette personnalité, il est conseiller de ne pas argumenter trop tôt ! En effet, il faut lui laisser le temps de s’exprimer, de « vider son sac ». En étant dans l’échange, on peut découvrir les raisons d’un tel comportement ; est-ce que ça peut cacher des peurs ou être juste « une posture » ?  Il faut donc le faire parler avec des questions ouvertes, en relançant la conversation. Il s’agit d’être en vigilance sur ses propres croyances sur lui pour ne pas influencer ou interpréter avec nos propres filtres. Une fois certain de la résistance, il est préférable d’être dans la transparence sur le non négociable afin que la personne ne puisse pas penser qu’il peut y avoir un retour en arrière possible. Être clair permet d’avancer. Une bonne démarche consiste à prendre ses objections comme une opportunité en lui disant par exemple : « Et de quoi as-tu besoin pour… ? » cela lui permet d’exprimer ses besoins plutôt que d’être dans la plainte ou le reproche. En fait, on l’implique beaucoup plus ainsi. Et gardons bien à l’esprit qu’un résistant peut devenir un super allié J

2. Le Pessimiste

Il voit toujours le verre à moitié vide et contamine l’équipe avec sa négativité. Comment encourager un état d’esprit plus constructif et optimiste ? 

Il est primordial de rester sur le cap de la positivité soi-même et de ne pas se braquer. Est-ce que ce comportement peut cacher des peurs ou être juste « une posture » ? Il faut apporter de la finesse à son analyse : est-il vraiment pessimiste ou juste prudent ? En posant des questions plus précises et factuelles, le manager peut apporter et découvrir de la nuance.

Bien évidemment, il ne faut pas le confronter en collectif car ça va renforcer son attitude négative. Il est préférable de lui faire prendre conscience de l’effet de sa posture sur les autres en individuel. 

    Une autre façon de faire est aussi de créer un climat collectif d’optimisme : par exemple en fêtant les succès, en mettant en avant les perspectives ++, etc. Dès que le manager entend parler de problèmes, de freins, il encourage une manière de pensée orientée solutions et s’appuie sur le groupe pour y arriver. Il sait reconnaitre les difficultés car les nier complètement, braque encore davantage les pessimistes mais il cherche à en limiter l’impact ou à les prévoir. Il demande régulièrement : « Comment peut-on anticiper ces risques ? »

Face à un pessimiste, il vaut mieux garder le lead pour ne pas basculer du côté sombre… 

3. Le Perfectionniste

Ce collaborateur exige des niveaux de qualité inatteignables et se perd dans les détails. Comment l’aider à être plus pragmatique et à respecter les délais ?

Paradoxalement, cela peut venir d’un manque de confiance en soi, d’une faible estime de soi. Ça peut avoir un rapport avec le syndrome de l’imposteur, la peur de ne pas y arriver, la peur de l’échec. Il peut y avoir aussi un besoin de contrôle, une volonté de se surpasser.

Le manager doit le faire parler en creusant pour découvrir ce que cache ce comportement pour pouvoir aider la personne à lâcher du lest. Il faut revenir périodiquement au livrable attendu et préciser ce qui est essentiel, ce qui ne l’est pas.  Des mots clés sont pragmatisme, efficience, ROI. Le manager doit fixer des limites claires en termes de délais, de qualité attendue. Il doit montrer des exemples réussis dans le passé pour rassurer le collaborateur ou encore mieux lui faire évoquer par lui-même. Cela permet de le valoriser. C’est intéressant aussi de mettre en avant le fait qu’on soit passé d’une époque « Command and Control » à celle du « Test and Learn » et que c’est en lien avec le monde actuel. Bien préciser que c’est ce qui est attendu aujourd’hui. Le manager doit également faire attention à son collaborateur perfectionniste car il est candidat au Burn-out ! A se mettre trop la pression. Parfois, une proposition de Coaching peut être envisagée pour l’aider à prendre du recul sur son fonctionnement. 

4. Le Conflictuel

Il semble toujours prêt à se battre, générant des tensions à répétition dans l’équipe. Comment désamorcer ses comportements conflictuels ?

Alors attention, le manager doit bien avoir à l’esprit qu’il ne faut jamais tolérer des comportements inappropriés ! Bien sûr, il faut faire la différence entre une phase de confrontation d’idées et le véritable affrontement entre des personnes. Tout est une question de comportements !

En premier lieu, il est utile de rechercher ses motivations, ses besoins, ses « déclencheurs » aussi. Son intention peut être tout à fait « zone verte » mais il est intéressant de lui faire prendre conscience de l’impact de son comportement quant à ses objectifs. Il s’agit de poser le cadre, de définir les règles du jeu dès le début pour avoir la possibilité de rappeler le mode de fonctionnement et les comportements attendus par chacun. 

Le manager se doit d’être modélisant lui-même, de rester assertif, et de ne pas basculer dans l’émotionnel quel que soit le contexte. Il est préférable de reporter la discussion si c’est mieux pour vous ou pour lui car il ne faut surtout basculer en « posture rouge ». Il faut l’éloigner du collectif si ça dérape. 

En tout état de cause, il faut être factuel dans ses feedbacks pour que les propos soient incontestables. 

Ce qui peut permettre de « canaliser » le conflictuel, c’est de faire des séquences « brainstorming » pour phosphorer et lui permettre d’exprimer ses idées dans un cadre propice qui évite les conflits. 

5. La Victime

Ce collaborateur se sent constamment lésé ou mal compris, et se replie sur lui-même. Comment l’aider à sortir de cette posture pour se remettre en action ?

Il est vivement conseillé d’être dans la bienveillance mais aussi de conserver la fermeté. Le manager a particulièrement intérêt à ne pas basculer dans le triangle de Karpman. Il ne faut pas adopter la posture de sauveur, de persécuteur face à une posture victimaire. Il est préférable de rester appelée « adulte/adulte » en analyse transactionnelle. Il faut ainsi l’aider à se responsabiliser et à retrouver une dynamique constructive. Le manager peut écouter et reconnaitre les émotions ressenties par le collaborateur mais sans s’apitoyer pour ne pas renforcer la posture de victime. Comme dans toute relation, il faut distinguer les faits, des opinions et des ressentis et aider l’autre à en faire de même. Clarifier en creusant avec des questions ouvertes est une bonne façon d’agir tout comme recadrer avec bienveillance et respect. 

Il est utile de le valoriser en mettant en avant ses points forts et de reconnaitre sa place dans l’équipe sans entrer dans la comparaison car cela risque d’entrainer un cercle vicieux de victimisation !

6. Le Contrôleur

Il veut tout superviser, n’accorde aucune autonomie et crée un climat de méfiance. Comment lui apprendre à faire confiance ?

Vouloir tout contrôler a souvent un lien avec la peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas être perçu comme compétent. Il peut aussi être associé au perfectionnisme et « cumuler » ces 2 profils. Cela peut être un avantage par ses qualités de structuration et de rigueur sur lesquels le manager peut capitaliser. Il faut en revanche découvrir ses motivations, ses craintes, ses besoins et ne pas valider le « micro-management » s’il apparait car cette attitude peut démotiver les équipes. Il faut l’assurer qu’il y aura des points réguliers, que vous mettrez des outils de suivi en place. Cela va l’aider à libérer sa prise tout en renforçant sa confiance
envers ses collègues… et le manager. Au fil de l’eau, valoriser les succès de l’équipe et les bénéfices du lâcher-prise peut également l’aider. 

Ce qui peut être « salvateur » aussi c’est de former l’équipe à des méthodes de travail collaboratif pour que tout un chacun puisse trouver sa place et nourrir le collectif. 
L’approche de Will Schutz permet de mieux comprendre ses 3 besoins fondamentaux d’inclusion, d’ouverture mais aussi de contrôle. Être au clair sur ses besoins et aux peurs associées à chacun s’avère très utile pour se « driver » et prendre du recul sur son mode de fonctionnement.

L’enjeu étant de mettre la confiance au cœur de l’équipe et de favoriser l’autonomie. Ces 2 points sont des facteurs clés de motivation et d’engagement. 

7. Le Passif Agressif

Il ne prend pas d’initiative et ne dit pas directement ce qu’il pense mais critique en coulisse. Comment établir une communication plus ouverte et franche avec lui ?

Le plus difficile avec ce profil est d’avoir une communication directe. En tant que manager, il faut identifier les moindres signes tels que les sarcasmes, les silences prolongés, les excuses pour éviter des responsabilités, ou encore les critiques indirectes. Il faut réussir à rester « téflon » et à ne pas basculer dans le « velcro » ; posture qui rend plus « sensible » et qui risque de faire sur réagir et d’avoir un impact négatif.  Éviter à tout prix le flou est nécessaire en permanence tout comme de fixer et de rappeler les règles de communication régulièrement. Il faut lui faire préciser ce qu’il veut dire quand il laisse planer un doute : « que veux-tu dire ? Quelles sont tes suggestions ? » et chaque critique doit être accompagnée d’une proposition. 

Le manager se doit d’être modélisant et d’être lui-même très clair dans ses attentes, ses demandes et ses feedbacks. Il faut impérativement recadrer les comportements nuisibles et encourager ses progrès quand il est transparent et limpide. 

8. Le Saboteur

Toujours à l’affût pour discréditer les projets ou les personnes. Comment neutraliser son influence négative sans provoquer d’escalade ?

Avec le saboteur, il faut faire très attention aux conséquences sur l’équipe. Parfois, il peut même être nécessaire d’isoler la personne pour neutraliser sa mauvaise influence. Dès que possible, il faut repérer ses tactiques factuellement et récupérer des éléments comme le colportage, les insinuations, les désinformations ou toute forme d’opposition systématique. 

Pour ne pas le « braquer » encore davantage, préciser être ok pour les critiques constructives mais pas pour les attaques délibérées. Il faut les refuser catégoriquement et l’aider à différencier le fond de la forme en lui donnant des exemples concrets en termes de paroles, de comportements. 

Et si ça dérape ? 

Il faut agir rapidement en individuel pour éviter l’escalade et garder son calme même si la provocation est là ! Il faut rester assertif et orienté solutions et différer s’il y a un risque de « bascule » de l’un ou de l’autre. Et si besoin, le manager doit réaffirmer son autorité en posant les limites. Et il faut être clair sur les conséquences en cas de récidive et vraiment agir si nécessaire ! Sinon, le manager risque de perdre toute crédibilité face à la personne mais aussi devant toute l’équipe qui forcément observe et est au courant.

Si vraiment le manager se sent dépassé, il doit impérativement se rapprocher des RH et demander éventuellement un médiateur.