Susciter la confiance dans l’organisation

Le monde professionnel est le lieu de toutes les interactions. Il y est possible de s’y sentir performant que si ces relations sont fondées sur la confiance, confiance dans l’organisation qui nous emploie, confiance dans les processus et les règles qui la régissent.

Préambule : Les 3 composantes de la confiance en entreprise

Comment faire pour développer une réelle confiance dans l’entreprise, nécessaire pour que le travail individuel et collectif soit vraiment efficace ? Cela nécessite un travail à 3 niveaux :

• Connaissance de soi et confiance en soi pour développer ses compétences relationnelles (cf l’article « confiance en soi »)
• Confiance dans la relation pour permettre une expression authentique au service de l’amélioration continue, de l’innovation et de la prise d’initiatives (cf. article « confiance dans la relation »)
• Confiance dans l’organisation et en reflet dans ses managers.

Le poids des organisations

L’attention des managers et la qualité de la relation interpersonnelle suffisent-ils pour générer une confiance durable des collaborateurs ? Et bien non…

Au cours d’un séminaire d’entreprise animé récemment, un manager a témoigné de son désarroi : Malgré son naturel bienveillant et la considération et les permissions qu’il a données à une de ses collaboratrices, celle-ci a subi un burn-out. Il était démuni, ayant sans doute légitimement eu l’impression de faire ce qu’il fallait pour prévenir un risque qu’il avait su repérer.

Alors qu’a-t-il pu se passer ? Il apparait qu’au-delà de la pression plus ou moins seine exercée par l’entourage professionnel d’une personne, l’organisation en elle-même porte et entretient une pression supplémentaire :

• D’abord dans sa communication interne ou externe, du fait des ambitions affichées, des objectifs annoncés, des menaces, risques et écueils partagés.
• Ensuite dans la communication de ses managers qui portent (légitimement, c’est leur rôle) une exigence de performance et d’amélioration.
• Et aussi dans l’organisation et le fonctionnement mis en place : rituels, réunions, KPI, reportings… sont là pour rappeler aux collaborateurs le poids de l’organisation et de ses exigences.
• A quoi on pourrait rajouter la pression que le marché et les concurrents exercent sur l’organisation et sur ses collaborateurs.

Toutes ces sources de pression, en fonction de leur pertinence vis-à-vis du vécu des collaborateurs, de leur dosage par rapport à la réalité de la période, de leur forme plus ou moins encourageante et motivante, vont être positives et donc générer de la confiance des collaborateurs vis-à-vis de l’organisation, ou être perçues négativement et générer de la méfiance ou de la défiance.

Les managers de proximité sont souvent démunis devant ces sources de pression de l’organisation qui s’imposent à eux et sur lesquelles ils n’ont pas de prise.

Challenger les processus pour libérer les énergies

Responsabilité et autonomie sont les deux faces d’une même pièce : On ne peut pas être pleinement responsable d’une activité si on n’a pas de marges de manœuvre dans la façon de la réaliser. Ce à quoi on peut associer notre conviction profonde que l’Homme s’épanouit dans la liberté, pas dans la contrainte.

Pour générer de la confiance, les organisations ont tout intérêt à challenger leurs modes de fonctionnement. C’est la voie indispensable pour libérer pleinement les énergies de leurs collaborateurs, en leur donnant une réelle autonomie dans la façon de s’organiser et de faire leur travail au quotidien.

Cela nécessite en cascade de laisser de l’autonomie aux managers pour arbitrer entre le cadre et l’autonomie :

• Le cadre (partage du sens, rôles de chacun, objectifs individuels et collectifs, modes de fonctionnement …) est indispensable pour s’inscrire dans un collectif et s’assurer d’avancer tous dans le même sens.
• L’autonomie (qui n’est donc pas l’indépendance) est la liberté que le manager, au nom de l’organisation, va laisser à ses collaborateurs pour décider, individuellement ou collectivement, de la façon de faire leur travail.

Ce principe n’est pas nouveau, c’est celui de la subsidiarité (laisser la responsabilité à ceux qui sont le plus proche de l’action). Cela offre un double avantage : efficacité et motivation, et cela génère bien sûr beaucoup de confiance dans son organisation et dans son management.

Rendre toute l’entreprise « customers spirit »

Pour pouvoir laisser de l’autonomie, il est nécessaire d’avoir une vision partagée de la mission commune. Quel meilleur repère commun que de se centrer sur le « client », dont la satisfaction est la raison d’être légitime de tous, et donc en reflet la mission première des managers ; on parle là du « client » au sens large, qui peut être en fonction de l’organisation un consommateur, un usager, un patient, et en fonction du service un client interne ou un client externe.

La recherche de la satisfaction et de la fidélisation de ce client est ce qui permet de s’aligner tous ensemble sur un objectif commun ; quand le manager aura la certitude que chacun a bien compris et s’approprie le but commun, il pourra alors en confiance lâcher le contrôle et laisser les équipes réaliser leur mission en autonomie.

Pour boucler la boucle, la recherche de l’excellence client porte également la nécessité de laisser la main aux équipes dans la relation client ; un des impacts du numérique est l’exigence des clients en termes à la fois de réactivité et d’individualisation de la relation ; ce qui ne peut s’obtenir qu’en donnant des zones de liberté aux collaborateurs en contact direct avec les clients (vous pouvez sur ce sujet télécharger notre livre blanc « 12 idées pour être customers spirit »).

Les collaborateurs premiers clients de l’entreprise

En tirant le fil de la satisfaction client, on en vient tout naturellement au concept de « symétrie des attentions © », qui va permettre à la fois de satisfaire les clients et de manifester de la confiance à ses collaborateurs. Le principe est simple : traiter bien vos collaborateurs, ils traiteront bien vos clients ; ou pour être encore plus précis : traitez vos collaborateurs comme vous souhaitez qu’ils traitent vos clients. (Visionnez en replay notre webinaire sur le sujet + lien)

Le concept de symétrie des attentions fait donc reposer la satisfaction clients sur l’organisation et sur ses représentants : les managers.

Cela nécessite en termes de comportement managérial de prendre conscience qu’il y a un lien direct entre la qualité de sa relation avec ses collaborateurs et la satisfaction client ; sur ce point, une étude de l’université de Hong Kong de mai 2015 fait d’ailleurs de la QLE (Qualité du lien avec l’encadrement) le rouage principal de la satisfaction perçue par les clients. Entretenir des relations de qualité avec ses collaborateurs est donc plus que jamais la priorité d’un manager.

Cela exige aussi en termes d’organisation de challenger tout ce qui empêche les collaborateurs de répondre de façon réactive et individualisée aux demandes des leurs clients. Et ce travail sera d’autant plus efficace qu’il sera réalisé en intelligence collective en impliquant tous les acteurs concernés.

L’amélioration continue au service de la performance

C’est le principe des processus d’amélioration continue que porte notamment le Lean Management ; c’est par exemple le sens du Kaizen (littéralement : le progrès est bon) qui a fait de Toyota le numéro un mondial dans son domaine, et qui est aujourd’hui repris largement dans toute l’industrie : Laisser la main aux équipes :

1. Pour détecter ce qui les empêche d’être performants,
2. Pour trouver les leviers d’amélioration, en impliquant dans la réflexion tous les acteurs concernés.

La méthode utilisée va notamment permettre de questionner l’efficacité des actions de contrôle qui alourdissent et enchérissent un processus.

L’amélioration continue permet à la fois de restaurer une vraie confiance entre une organisation et ses collaborateurs et de tracer un chemin de performance validé et porté par tous les acteurs.