Briser le casse-tête des prises de décision à plusieurs

Le challenge de la décision collective

L’intelligence collective, le collaboratif ou les brainstormings font désormais partie des bonnes pratiques des équipes efficaces. En effet, pour faire face à l’incertitude, aux changements permanents ou au potentiel manque d’engagement des collaborateurs, le collaboratif est plébiscité pour répondre aux enjeux de performance des entreprises. Rien ne vaut un travail d’équipe sur la base d’une communication authentique et d’une confrontation d’idées pour faire émerger des idées et des solutions.  

Il n’est pourtant pas rare de voir ces séances collaboratives se terminer avec soit trop d’idées qui ne peuvent être toutes suivies d’effet concret, soit avec une décision qui va finalement à l’encontre de tout ce qui a été dit en ateliers. Quelle que soit l’issue, les équipes vont alors rapidement ressentir soit qu’ils ne sont pas écoutés soit que leur réflexion n’est pas suivie d’effets, et ainsi se démotiver.

En outre, un atelier collaboratif est intéressant pour trouver de nouvelles idées ou s’enrichir des avis et opinions des équipes mais n’est pas toujours le bon moment pour une prise de décision. Notamment quand d’autres facteurs plus macro doivent entrer en ligne de compte dans la prise de décision. Les phases de réflexion (collective) et de décision (individuelle ou collégiale) sont alors bien distinctes, ce qui n’est pas toujours expliqué de façon claire aux équipes.

Bien qu’un processus collaboratif offre de nombreux avantages, il n’est donc pas exsangue d’incompréhensions et de difficultés. Nous vous proposons 4 idées pour définir avec soin le cadre qui va permettre de prendre des décisions nourries par le collectif qui soient claires et partagées.  

4 clés pour des prises de décision collective efficaces et claires

• Définir un cadre et des règles claires

Cette première étape est essentielle à la réussite d’un processus de réflexion collectif. Dans une décision collective, la précision du cadre et des règles est essentielle pour prendre une « bonne décision ». Un collaborateur peut participer à un brainstorming sans nécessairement être impliqué dans la décision finale, à condition que les règles soient claires dès le départ. L’important étant de ne frustrer personne en donnant en amont le déroulé et le processus.

Un temps de cadrage du problème à résoudre et dont les frontières sont connues par tous est important. Le cadre doit être suffisamment large pour que la créativité de chacun soit respectée. On dit souvent en brainstorming qu’il n’y a pas de mauvaises idées, à ce stade, il est important de privilégier les échanges sans ajouter de contraintes qui bloqueraient les idées.

Le groupe va alors bénéficier des réflexions individuelles de chacun et des rebonds sur les idées des autres, l’intelligence collective fait son œuvre et les perspectives évoluent.

A chaque manager ou dirigeant de proposer un processus qui sera à la fois partagé et formalisé dès le début des phases d’échanges est une clé de succès : dire qui réfléchit et comment, puis qui décide et avec quels critères. 

• Challenger les sources 

Pour réfléchir et ensuite décider à plusieurs, la parole de chacun doit être respectée. Une bonne décision est une décision informée. Les tenants, les aboutissements, les arguments et les contre-arguments doivent être entendus et de la même manière. Certaines idées dont parfois les meilleures ou les plus rentables peuvent venir de la tête d’un stagiaire sans expérience mais qui pense différemment avec un nouvel angle de vue. 

Pour favoriser les échanges et faire en sorte que chacun ose dire les choses, mettez en place des rituels et des règles au niveau de la posture et des comportements. Pour certains groupes, le recours à des outils de brainstorming ou de sondage anonyme vont participer à donner la même voix à tous les participants. Pour d’autres projets, il s’agit de faire intervenir des niveaux hiérarchiques différents ou d’inviter des collaborateurs de services transverses. 

Les hypothèses et les scénarios seront alors autant d’actions possibles à considérer quand il s’agira de décider. Le manager doit à ce stade être modélisant et savoir lui aussi écouter toutes les idées.

• Encourager la confrontation d’idées

Personne n’aime travailler dans l’affrontement. En revanche, favoriser la confrontation d’idées, le partage d’avis divergents permet au groupe de proposer des options toujours plus diverses. Face à un nombre d’options aussi différentes qu’opposées, une décision sera peut-être difficile à prendre mais elle aura plus de chances d’être optimale.

N’hésitez pas à vous entourer de personnalités différentes, Plus les styles de travail, les visions et les priorités sont différentes, plus les arguments seront âprement discutés. Vous pouvez aussi nommer « un avocat du diable » qui sera chargé d’exprimer une opinion systématique opposée. Il suffit parfois d’une seule personne pour inviter le groupe à pousser sa réflexion ou à l’infléchir. La phase de décision n’en sera que plus riche. 

• Définir un processus de décision clair

Une fois la phase de divergence effectuée et le champ des possibles ouvert avec une variété d’idées émises, il est essentiel d’avoir un processus de prise de décision précis pour pouvoir arriver à une solution.

La première chose à clarifier c’est qui participe à la décision : toutes les personnes sollicitées dans la réflexion (décision collective), un panel d’acteurs ayant ou non participé à la réflexion (décision collégiale), ou le manager (décision individuelle) qui se nourrit de la réflexion collective pour décider. 

Une fois ce choix fait, il existe de nombreuses méthodes de prise de décision adaptées au contexte et au sujet qui permettent d’évaluer les idées et choisir celle(s) qu’on garde.

Dernier point, il est essentiel pour garder la motivation des personnes sollicitées dans la réflexion de leur faire part de la décision prise en expliquant le choix effectué.

Les pièges de la décision collective

• Lutter contre la polarisation

La confrontation d’idées est source de performance mais attention à la polarisation des débats collectifs. Il y a toujours de nombreuses solutions à un problème et plusieurs options à un sujet. 

Le dirigeant ou le manager doit éviter que les échanges ne se limitent finalement qu’à une confrontation de deux camps, ce qui pourrait facilement dégénérer vers un débat conflictuel et stérile. 

Il s’agit notamment d’éviter à tout prix les conflits de personnes ou interservices. En étant clair sur les règles de non-jugement, de respect de toutes les idées, d’écoute des idées des autres sans réagir, de prise de hauteur et d’interrogation de ses certitudes.

• Surveiller les biais cognitifs du travail de groupe

Quelques biais sont à surveiller lorsque vous réfléchissez puis décidez à plusieurs. 

• L’excès de confiance en soi peut inciter à surestimer nos connaissances et la pertinence de nos opinions. En mode collaboratif, des collaborateurs peuvent s’inciter mutuellement à une confiance excessive.
• Le biais de confirmation est assez connu, nous avons tendance à ne retenir que les faits qui viennent confirmer ce qu’on a déjà en tête et à écarter ceux qui sont différents.
• Attention également au biais de disponibilité, on peut avoir tendance à vouloir répondre au dernier souci qu’on a eu personnellement et en faire une priorité ou prendre en compte un chiffre récent plutôt qu’un plus ancien et plus prégnant pour notre débat.

En définitive, les réflexions collectives, lorsqu’elles sont bien encadrées, permettent d’enrichir la réflexion et de prendre des décisions de meilleure qualité. En mettant en place des règles claires et en favorisant une réelle écoute pour comprendre, les managers peuvent transformer la prise de décision en un moment de collaboration constructive et motivante pour l’ensemble des équipes.