Il est urgent de ralentir !

Manager : comment garder le contrôle quand tout accélère ?

Dans le monde professionnel actuel, tout va plus vite, et chacun est de plus en plus sollicité.

L’avènement du numérique n’arrange rien ; cela rend chacun joignable facilement aux yeux des autres, et cela induit donc des comportements court-termistes. Conséquence, tout et tous (la hiérarchie, les collaborateurs, les clients, les collègues) poussent à travailler dans l’urgence : … on est en permanence dans le règne du réactif, car les demandes s’accumulent et les délais se réduisent.

Cela a pour conséquence des sentiments négatifs (frustration, angoisse, stress) concernant en vrac la qualité du travail, la maîtrise des processus, le risque d’oublier quelque chose, le respect les délais, la maitrise de son temps, le respect de ses équilibres de vie …

Face à ce tableau, il est facile d’imaginer que les qualités attendues d’un manager sont la capacité à travailler rapidement et efficacement, dans l’urgence avec une bonne résistance au stress, en sachant bien gérer ses priorités.

Tout cela est vrai, mais si la qualité principale requise était … la capacité à ralentir !

Appelé « slow management », cette qualité qui fera sans aucun doute la réussite des managers de demain peut-être illustrée par un phénomène physiologique qui est rappelé dans les stages de récupération de points de permis de conduire : plus on accélère en voiture, plus le champ de vision se réduit pour se focaliser sur la route ; on se met alors en danger car on a de moins en moins de capacité à voir ce qu’il se passe sur les côtés.

Cette histoire peut être directement appliquée au management : plus on est dans l’urgence, plus on est dans le réactif, plus on se concentre sur la production, sur les tâches à accomplir, et plus notre champ de vision managérial se restreint par rapport à tout ce qui se passe dans la périphérie du travail en lui-même : ambiance de travail, satisfaction de l’environnement (clients, collègues, hiérarchie, collaborateurs), efficacité des modes de fonctionnement et de l’organisation, analyse des processus, … Les sujets sont nombreux qui sont importants mais rarement urgents et que l’on va négliger, remettre à plus tard … jusqu’à ce qu’à force de tirer sur la corde, l’urgence s’impose.

Or à côté de son rôle opérationnel (mener les hommes et réaliser des tâches), un manager à un rôle d’analyse pour pouvoir anticiper les difficultés, adapter l’organisation et le fonctionnement, alerter sa hiérarchie et être force de proposition.

Au-delà de sa capacité à « délivrer », ce rôle est clé pour un manager. C’est sur cela que l’on jugera réellement sa capacité managériale, et c’est ce qui incitera l’organisation à le faire progresser (qui se risquerait à proposer plus de responsabilité à quelqu’un qui est déjà sous l’eau dans son poste actuel !).

Mais comment faire puisque justement, comme déjà dit, tout pousse à être dans le réactif ?

Il n’y a pas de recette miracle, et c’est à chacun de trouver la solution qui lui conviendra le mieux.

Parmi les pistes que nous développons dans nos stages de management :

• Bloquez du temps dans votre agenda ! Même des plages courtes ou des moments espacés dans le temps sont mieux que rien ; et personne ne le fera à votre place ; surtout pas l’organisation qui prendra tout ce que vous lui donnez.
  Tout le monde peut au moins trouver ½ heure dans sa semaine ; et ½ heure par semaine, cela fait 2 heures dans le mois, alors bloquez d’ors et déjà 2 heures chaque mois dans votre agenda pour prendre du recul sur votre quotidien.
• Pour trouver du temps, déléguez tout ce qui peut être fait aussi bien par quelqu’un d’autre dans l’équipe. Déléguez en priorité ce qui vous libérera du temps de façon durable et significative dans la durée ; même si cela vous prendra du temps au début pour former votre collaborateur.
• Fermez votre porte (de façon réelle ou symbolique) par moments ou si c’est impossible isolez-vous dans l’entreprise ou en dehors.
• Bannissez le micro management de vos habitudes ; ayez quelques indicateurs d’activités, définissez des points de passage avec chaque collaborateur, et une fois ce cadre fixé, ne soyez pas sur leur dos, ne passez pas votre temps à surveiller ou vérifier leur travail : faites confiance et laissez de l’autonomie.
• Pour nourrir votre réflexion, soyez attentifs aux « cailloux dans la chaussure » de vos collaborateurs : tout problème porte en lui une opportunité d’amélioration ; et pour trouver des solutions à ces problèmes, sollicitez les remarques, les idées de vos collaborateurs. Si le problème les concerne au quotidien, ils sont les mieux placés pour proposer une solution.
• Et dernier point, mais peut-être celui qui vous libérera le plus de temps et donc qu’il faut mettre en place en premier : utilisez les vertus de l’intelligence collective.

Instituez des temps de prise de hauteur dans les réunions d’équipe, pour détecter des problèmes, et pour trouver des solutions.

Et vrai signe de confiance autant que vrai gain de temps : créez un état d’esprit propice à la prise d’initiative, faites en sorte que les problèmes opérationnels soient réglés par vos équipes sans que vous n’ayez besoin d’y consacrer plus de temps que (si besoin) la validation finale.

Tout nous pousse à être dans le réactif… mais les managers qui réussissent sont ceux qui résistent à cette tendance et qui sont dans l’anticipatif.

Didier Duffaut