10 sujets sur lesquels tout manager devrait se former

Donner du sens pour fédérer les équipes

Le préalable des 10 idées que nous proposons, c’est avant tout de donner du sens en tant que manager. Cela peut paraitre « bateau », on en parle beaucoup ET c’est un incontournable. Les collaborateurs, tout comme les managers, ont besoin de comprendre pourquoi ils sont là, à quoi ils contribuent, vers quoi ils vont. Bref ils ont besoin de comprendre à quoi ils servent et pour quoi ils sont attendus sur tel ou tel objectif. Le rôle du manager est donc de donner de la cohérence, de rendre clairs les objectifs et surtout de partager une vision afin que chacun se sente motivé et ait envie de servir le collectif.

Encore faut-il que le manager lui-même ait bien compris le sens. Il est donc indispensable que de son côté il aille chercher le sens ou la vision de l’entreprise pour la transmettre et la faire vivre à son tour au travers du travail de son équipe.

Certains collaborateurs sont de « bons petits soldats » et font ce qui leur est demandé, d’autres ont besoin de plus. La performance d’une équipe dépend aussi de la volonté de contribuer à un objectif commun et pour cela, il est important qu’il soit partagé au sein de l’équipe et que chacun soit en phase avec cet objectif.

Lire notre article « Du sens, toujours du sens et l’humain au cœur »

1. Communiquer avec bienveillance et exigence et développer l’Assertivité

La communication est le dénominateur commun à tous les actes de management. Manager, c’est 80% de relation, et 20% d’outils. Qui dit relation, dit communication. Nous passons notre temps à communiquer, à échanger ; nous demandons, nous réclamons, nous reportons, déléguons, félicitons, questionnons, recadrons… Il est donc indispensable d’avoir une communication qui allie bienveillance et exigence. Une communication qui soit suffisamment claire et précise pour qu’il y ait le moins possible d’interprétation et ainsi gagner beaucoup de temps. Tant pour le manager que pour le collaborateur

L’assertivité est un outil puissant pour gagner en efficacité et poser les bases de relations de confiance réciproque. L’Assertivité est un mode de communication où l’on est à la fois dans l’affirmation de soi et de ce que l’on a à dire ou à proposer, tout comme dans le respect de la position de l’interlocuteur. 

Un échange assertif est un échange où chacun peut donner son avis et affirmer sa position, et également où chacun écoute l’autre, non pas pour le convaincre, mais pour le comprendre et arriver à un compromis. S’il n’y a pas pu avoir de compromis, l’échange se termine sans que la relation soit rompue ; sachant qu’il est rare de ne pas trouver de compromis si l’intention de chacun est de faire un pas vers l’autre. 

Nous abordons tous nos parcours de management en travaillant l’assertivité et l’écoute. Faites l’expérience la prochaine fois que vous échangerez avec un interlocuteur et soyez attentif au nombre de fois, ou pendant qu’il parle, vous êtes en train de penser à ce que vous allez dire… et pendant que l’on pense, on ne peut pas écouter. La communication est certes quelque chose de naturel, mais la relation est une vraie compétence. Être en relation de manière efficace cela s’apprend, et l’assertivité est un moyen de favoriser la relation.

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2. Construire une équipe performante avec les 7 clés de succès d’une équipe

Il  peut y avoir au sein de son équipe une somme d’individus chacun très performant, cela ne veut pas dire que l’équipe elle, est performante. Pour qu’elle le devienne, il est important de regarder l’équipe sous chacun des angles indispensables à sa réussite. 

Nous avons défini 7 dimensions interdépendantes les unes des autres et qui favorisent la réussite collective : 

• Un but commun partagé par tous
• Des compétences qui soient complémentaires les unes des autres
• Une communication qui favorise la solidarité, la coopération et la confiance
• Une juste et cohérente répartition des rôles et des missions
• Un fonctionnement et une organisation fluide
• Un leadership accepté
• De la motivation pour les objectifs

La clé centrale est le but commun partagé par tous, et tous les autres items sont au service de cette raison d’être de l’équipe.

Je vous invite à avoir une réflexion sur chacune des clés, et voir comment vous pouvez les réajuster dans votre contexte.

3. Poser un socle de valeurs communes en instaurant des Règles du Jeu

La première pierre à la construction de votre équipe, la pierre avec laquelle rapidement vous allez pouvoir commencer à développer votre influence, et vous positionner en tant que leader, c’est la définition des règles de jeu. 

Qu’entend-on par règles du jeu ? Ce sont à la fois des règles de fonctionnement et d’organisation collective et également des règles de fonctionnement relationnel. Comment allons-nous fonctionner ensemble, selon quelles règles, quelles valeurs ? L’idée aux travers de ces règles, c’est de rendre explicite, ce qui existe de manière implicite. Et peut-être aussi de poser d’autres règles. Ainsi, tout comme avec les règles qui peuvent exister au sein d’une famille, chacun sait ce qu’il peut faire, ce qu’il ne peut pas faire, les « do » et les « don’t » comme disent les Anglais. Chacun est sur la même base de fonctionnement. Cela met de l’équité au sein du collectif et cela permet aussi au manager de partager des valeurs qui sont importantes pour lui. Ainsi, chaque valeur sera transcrite en comportement observable, et de manière explicite, chacun pourra « voir » comment être dans telle ou telle valeur.

Il n’y a pas d’efficacité ni de créativité sans règles. Les règles servent autant à donner des permissions qu’à réduire les inégalités et les erreurs. Quelles sont les valeurs importantes que vous voudriez voir vivre encore plus dans votre équipe ?

4. Encourager l’autonomie et favoriser le collaboratif 

On ne peut pas aujourd’hui manager sans favoriser le collaboratif. Plus personne ne veut être manager en mode « descendant », recevoir des « ordres », être passif. Pour donner envie à chacun de contribuer, encore faut-il laisser la possibilité de contribuer.

Voici quelques actions à mettre en place :   

• Organiser des réunions participatives
  • Le manager n’a pas besoin d’être toujours celui qui anime, il peut demander à ses collaborateurs d’animer des séquences, voire toute la réunion parfois.
  • Organiser des sous-groupes de réflexion ou de travail pendant les réunions. Et faire faire une restitution à la fin de la séquence.
  • Faire réfléchir le collectif à l’aide de post-it ou d’autres méthodes.
  • Permettre aux collaborateurs de présenter un sujet qui leur tient à cœur.
• Installer au sein du collectif un système d’entraide
  • Quand un collaborateur vient demander de l’aide, le renvoyer vers un autre qui saura lui apporter une réponse.
  • Faire en sorte que chacun sache qui sait faire quoi et ainsi installer spontanément l’entraide.
  • Organiser une « place du marché » : d’un côté chacun sait qui sait faire quoi, et de l’autre permettre à tous de faire des demandes ou des propositions sur des thématiques.
• Mettre en place du codéveloppement
  • Un collaborateur a besoin d’aide sur 1 sujet, proposer que les autres se mettent à son service pour lui apporter des idées de réponse et ou d’actions. Attention, le codéveloppement se fait au travers d’un protocole très méthodologique, et cela fonctionne si le protocole est respecté.

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5. Reconnaitre les talents et accompagner les collaborateurs avec la méthode MENTOR

Les collaborateurs demandent que tout leur savoir soit utilisé. Ils ont besoin d’être reconnu dans ce qu’ils savent faire, et attendent d’avoir la possibilité d’évoluer et d’être accompagnés dans leur évolution. Bien sûr certains parfois n’ont pas de velléité de progresser (et encore, la motivation est à vérifier…) mais généralement, les collaborateurs ont plutôt envie de venir travailler dans de bonnes conditions, de contribuer, d’avoir de la satisfaction dans ce qu’ils produisent et de réussir. Un outil pratique pour accompagner les collaborateurs : le MENTOR

• M   pour Mesurer les décalages entre résultat et attendu
• E    pour Ecouter le collaborateur sur sa propre perception de l’écart
• N   pour Négocier un plan de progrès
• T    pour Tirer vers le haut Motivation ET compétence
• O   pour Organiser le suivi de la progression dans le temps
• R    pour Reconnaitre la Réussite

Cet outil très méthodologique permet de réussir un accompagnement. Il ne s’agit pas de tout faire en un seul échange, mais d’y aller progressivement, pas à pas, afin de ne rien laisser au hasard. Le collaborateur ne s’en sentira que plus pris en considération et progressera avec plus de sérénité et de confiance. Au-delà de permettre au collaborateur de progresser et de monter en performance, cela renforce aussi la relation avec le manager.

6. S’adapter aux situations en manageant en intelligence situationnelle

Chaque situation est unique, et chaque personne réagit différemment face à une situation.   On peut avoir dans son équipe une personne qui face à une situation va totalement perdre la motivation, alors qu’elle a toutes les compétences pour agir. A contrario, on peut avoir une personne qui est très motivée mais qui n’a pas du tout les compétences pour agir. Ce qui veut dire que face à différentes situations, pour une même personne, on peut avoir 4 cas de figures, Il s’agit là de ce que l’on appelle « Le management situationnel ».

A chaque cas son acte managérial, la personne peut être pour chaque tâche ou situation : 

• Motivée ET Compétente
• Motivée ET Non Compétente
• Peu ou Pas Motivée ET Compétente
• Peu ou Pas Motivée ET Peu ou Pas Compétente

Comment agir dans chaque cas ?

• Motivée et Compétente : la personne aura besoin de l’échéance de l’objectif de la tâche, et ensuite d’être autonome pour y arriver. Le management doit être de style délégatif. 
• Motivée et Pas ou Peu Compétente : la personne va avoir besoin des différentes étapes, et probablement aussi d’un accompagnement sur comment s’y prendre. Le management doit être explicatif.
• Peu ou Pas Motivée et Compétente : la personne va avoir besoin d’être boostée sur sa propre motivation à effectuer la tâche, en plus de l’échéance et de l’objectif. Elle va avoir besoin de s’exprimée, d’être écoutée, considérée et se sentir comprise. Le management soit être participatif.
• Peu ou Pas Motivée et Peu ou Pas Compétente : La personne va avoir besoin … de ne pas avoir le choix, et donc d’une échéance, d’un objectif, et des étapes avec des livrables précis. Le managementva être directif. Directif ne veut pas dire « hausser le ton ». C’est plutôt être clair sur ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.

7. Oser dire quand ça ne va pas avec le DESC

Nous entendons beaucoup lors de nos accompagnements le souhait des managers à ne pas être brutal, le désir d’amener les choses sans être agressif. Ce qui est tout à leur honneur. Le problème c’est qu’en voulant être trop en rondeur, on finit par tourner autour du pot au risque de finalement s’agacer de la situation. J’ai l’habitude de dire aux managers que j’accompagne qu’il n’est pas attendu de la part d’un manager qu’il soit gentil, il est attendu qu’il soit juste.

Le DESC est un outil qui permet de dire que quelque chose ne va pas en étant clair, tout en gardant une attitude assertive. Voici une méthodologie d’échange pour gérer les situations à réajuster : 

• D   DESCRIPTION des faits, et rien que les faits
• E    Partage de l’EMOTION qui en découle
• S    Echange sur la recherche de SOLUTION
• C    CONSEQUENCES bénéfiques pour chacun 

Grâce à cette méthodologie, il devient très facile d’aborder quelque chose qui ne nous convient pas avec un collaborateur, sans attendre que le problème grandisse. Et au contraire, d’aborder les choses dès qu’on observe un écart quel qu’il soit.

Cela permet de rester aligné avec ses valeurs, d’être écouté par le collaborateur, de le faire réfléchir à une solution ; bref, de faire les réajustements nécessaires rapidement lorsque le cadre n’a pas été respecté. Car il s’agit bien de « recadrer », c’est-à-dire littéralement et tout simplement rappeler le cadre, remettre dans le cadre.

8. Encourager et renforcer les acquis en donnant du le Feedback

En anglais Feedback veut dire « nourrir en retour ». Il s’agit donc de partager avec un interlocuteur un point qui le fasse progresser. L’interlocuteur doit se sentir nourri à la fin de l’échange. L’intention est bien de faire en sorte que le collaborateur apprenne quelque chose, ou renforce un apprentissage acquis.

Il existe plusieurs occasions pour faire un feedback : 

• Le feedback positif, pour faire du renforcement positif : 
  • Mettre en avant ce que le collaborateur a bien réussi, en s’appuyant sur des faits précis.
  • Exprimer son ressenti face à cette réussite pour renforcer le côté positif. 
  • Lister les conséquences positives de ce travail bien fait.

• Le feedback constructif pour faire progresser quand il y a eu des erreurs :
  • Commencer par le « sucré », ce qui a été bien réussi.
  • Faire parler le collaborateur sur son ressenti, ce qu’il a bien fait et d’après lui ce qui est encore perfectible.
  • Confirmer et/ou ajouter ce que l’on a observé d’autre (en s’appuyant toujours sur des faits).
  • Lui demander comment il s’y prendra la prochaine fois ou ce qu’il fera différemment pour être pleinement dans la qualité du travail.
  • Terminer toujours par une dernière note positive, un compliment, un encouragement.

• Le feedback positif inconditionnel : C’est un retour positif sur la personne elle-même (par exemple, une personne qui propose des solutions face à des situations difficiles). 
  • Parler en « je ».
  • Exprimer son ressenti sur la personne elle-même. 
  • Dire en quoi c’est constructif pour l’équipe, pour elle.
  • Encourager à continuer.

Un feedback n’a de sens que s’il est donné en authenticité. L’idée n’est pas de « chercher » à faire un feedback. Le feedback est un parti-pris de management ; il faut développer la culture du feedback en continu, au quotidien, dès que nécessaire et sans attendre. Nous avons l’habitude d’entendre « je ne vais pas féliciter quelqu’un qui fait bien son travail alors qu’il est payé pour ça » … et bien si ! Nous avons tous besoin de reconnaissance, c’est un besoin fondamental chez l’être humain. 

Chaque collaborateur sait faire bien plusieurs choses et c’est important de le reconnaitre, y compris chez les collaborateurs avec qui nous n’avons pas beaucoup d’affinités. L’affinité et la reconnaissance sont deux choses différentes. Le feedback est un levier de motivation important que l’on ne peut pas mettre de côté, et cela s’apprend.

Pour aller plus loin, découvrez le feedforward

9. Mener des entretiens motivationnels

Entre autres leviers de motivation, il en est un qui permet de mieux connaitre ses collaborateurs et d’encore mieux les faire progresser et les fédérer, c’est l’entretien de motivation. Il s’agit d’échanger avec un collaborateur, de manière informelle, autour de ce qu’il apprécie dans son travail, pour mieux comprendre ce qui peut le booster, ce qui lui donne envie.

C’est un entretien pendant lequel il est important de savoir se taire en tant que manager. L’idée est vraiment d’écouter, de laisser la place, de laisser s’exprimer, de permettre au collaborateur de revenir sur des évènements ou des souvenirs qui lui ont apporté de la satisfaction, et aussi sur ce qui lui a moins convenu.

Voici quelques exemples de questionnement : 

• Qu’apprécies-tu particulièrement dans ton travail ?
• Dans une journée que préfères-tu ?
• Qu’est-ce qui t’a fait choisir ce métier ?
• Depuis que tu as commencé à travailler qu’est-ce que tu as le plus aimé ?
• Et le moins ?
• De quoi es-tu le plus fier d’avoir réussi ? …

Ce type d’entretien se mène essentiellement avec des questions ouvertes afin que la personne puisse vraiment donner libre court à ce qui est important pour elle. C’est ainsi que vous aurez une vision plus précise de ce qu’apprécie votre collaborateur. Cela peut aussi vous apporter la surprise de découvrir des motivations auxquelles vous n’auriez pas pensé. L’exercice pour le manager consiste à écouter, sans intervenir, en encourageant à continuer à évoquer des souvenirs ou des motifs de satisfaction.

Vous pourrez alors proposer des choses différentes à votre collaborateur, plus proches de ses aspirations ; ou simplement vous serez conforté dans les idées que vous aviez.

Attention, on ne « convoque » pas un collaborateur pour effectuer ce type d’entretien ; invitez-le au restaurant ou à prendre un café à une pause. 10mn suffisent à en savoir beaucoup ! 

10. Manager sur les 3 dimensions de pilote, de coach et de leader

Occuper les 3 dimensions du manager consiste à ne pas être soit sur l’une, soit sur l’autre dimension mais bien d’être en capacité de naviguer entre ces 3 dimensions inerrantes au métier de manager :

• Le pilote
  • La dimension managériale qui décide, organise, résout les problèmes, cadre, explique, fixe les objectifs, évalue, gère les conflits.

Le pilote est sur le « QUOI ».

• Le coach
  • La dimension managériale qui accompagne, conseille, écoute, donne des feedbacks, cherche à connaitre et à comprendre chacun, s’adapte.

Le coach est sur le « COMMENT ».

• Le Leader
  • La dimension managériale qui partage la stratégie, fédère, inspire, donne du sens, motive, anticipe, prend de la hauteur.

Le leader est sur le « POUR QUOI ».

Le manager va avoir besoin en fonction des situations d’être parfois plus présent en étant  dans le quoi, par exemple avec de nouveaux arrivants, ou sur des projets de changement. D’autres fois, il devra être dans son rôle de coach des collaborateurs. Et enfin à d’autres moments il aura besoin de donner du sens et de fédérer autour d’une vision en occupant son rôle de leader.

Chaque dimension a ses avantages, et ses points de vigilance ; c’est pourquoi le manager, pour amener son équipe vers la performance, doit savoir quand être dans chaque dimension afin de permettre à chacun et au collectif d’aller vers le meilleur.

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Avec ces 10 incontournables du management vous mettez toutes les chances de votre côté pour construire une équipe efficace, qui aura du plaisir à travailler et de façon durable.

A vous de jouer !